lunes, 13 de diciembre de 2010

VEAN ESTE VIDEO...MUY INTERESANTE!!

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 ESTE NO ES MI PROBLEMA...para que analicemos nuestra responsabilidad es las diversas organizaciones en las cuales nos encontramos insertas/os.

lunes, 22 de noviembre de 2010

LA DEMANDA INICIAL

      El proceso de Desarrollo Organizacional comienza antes del diagnostico, su punto de partida se produce en el momento en que el consultor es requerido por algún representante de la organización, que desea encontrar soluciones para algún problema que ha visualizado en el sistema organizacional.

El Diagnostico es una intervención
     La primera entrevista entre consultor y cliente tiene una importancia crucial, de esto puede depender en gran medida la satisfacción final de ambas partes, con los resultados que puedan lograrse en el proceso de asesoría.

Es necesario tener presente algunos aspectos:
  • Marcos de referencia distintos (entre consultor-cliente)
  • Lenguajes distintos
  • Expectativas diferentes
  • Poner en común temas que deben ser abordados
  • Dejar muy claro en la entrevista cuál es la demanda
  • Establecer que es lo que el consultor puede ofrecer
  • Dar a conocer las ventajas y limitaciones de alternativas de intervención
  • Dimensionar el problema y sus alcances

El diagnostico es un elemento clave para la determinación del estado clave de la organización, siempre es necesario realizarlo, independiente de cual se la demanda del cliente, ya que es el punto de partida que permitirá llevar a cabo una intervención efectiva basada en la situación concreta de la organización.

Una organización es un sistema y un diagnostico constituye una perturbación que gatillará cambios estructurales  en ese sistema. Su estructura variará, y, por lo tanto, a partir de ella será posibles comportamientos que antes no eran posibles y se impedirán otros, que antes podían ser considerados como naturales.

¿Con quién tengo el gusto de estar hablando?
Es necesario que el asesor externo logre determinar, en estas conversaciones iniciales, quién es su contraparte, cuál es el nivel de decisión de éste y la eventual convivencia de recurrir a otros ejecutivos de la organización, con mayor capacidad de decisión.

Contrato
Una vez establecido un vinculo decesión adecuado, se hace necesario llegar  a contrato
-tanto psicológico, como formal- en que se dejen  en claro las expectativas de ambas partes, las consecuencias y efectos esperados del diagnóstico y las condiciones de trabajo y entrega de los informes correspondientes.

Proyecto
El proyecto generalmente ha sido discutido en las entrevistas iniciales, de modo que sólo constituye una ratificación por escrito del acuerdo al que se ha llegado entre el consultor y el cliente. El proyecto debe ser confeccionado teniéndose  presente que es necesario que contenga todos los antecedentes necesario para que se pueda tomar la decisión.



jueves, 21 de octubre de 2010

ACTIVIDAD NOTICIA

NOTICIA: HUELGA FASA
Desarrollo

Según Lewin, todo comportamiento o situación es resultado de un equilibrio entre las fuerzas que  impulsan y las fuerzas restrictivas. Básicamente, la idea que propone es de descongelar valores antiguos, cambiar y re congelar estos nuevos valores. Desde esta perspectiva se considera que la problemática expuesta es viable para una intervención como consultores.
Esta problemática vivida por los trabajadores de FASA  se vive en distintas organizaciones.
La forma de hacerlo es en primera instancia conocer las dinámicas internas de la organización, para esto es necesario que exista un agente interno que nos de cuenta de las distintas situaciones que en la organización ocurren.
Por lo que dice la noticia y guiándonos por los tres pasos de Lewin, los trabajadores se encuentran en una fase de descongelamiento, pues, en una primera instancia no han sido cumplido los acuerdos laborales comprometidos por los “antiguos” dueños y en segunda instancia no logran la comunicación efectiva con los “nuevos” dueños a quienes se les quiere plantear los acuerdos anteriores. Porque se dice que los trabajadores de esta organización están en esta fase, es porque ellos pasaron de una situación habitual a otra nueva donde se reconoce que existe un grave problema y donde ellos, organizados correctamente están exigiendo una pronto solución.
Esta organización por se una organización de carácter ejecutiva tiende a tener una fuerte resistencia al cambio, y es ahí que nosotros como consultores jugamos un rol muy importante. Después de conocer la situación de la organización, por medio de un agente interno, de evaluar y conocer las debilidades y las potencialidades que se pueden desarrollar y potenciar, se le pueden entregar las pistas necesarias para que ellos lleguen a una pronta solución a su problema, la idea de esto es darle pistas de las posibles soluciones, pues es necesario que sea la organización quien identifique las causas de porque no se están llevando a cabo las conversaciones con los nuevos dueños evaluando también porque esto tampoco ocurrió con los “antiguos” dueños.
Es por lo mismo que en este punto se hace necesaria la fase de descongelamiento, en la cual se centran las fuerzas en el proceso de cambio, esta primera etapa consistirá por tanto, en hacer tan evidente la necesidad del cambio que todos los integrantes del grupo lo acepten. Esta etapa es necesaria para superar la resistencia de las personas que dificultan el cambio y esto se podrá lograr de tres maneras: reforzando las fuerzas que favorecen el cambio, debilitando las que lo dificultan, o combinando las dos formas anteriores
Etapa que se enfocaría en abrir las puertas al dialogo entre trabajadores y dueños de Fasa, quienes en cierto modo dificultan los canales de la comunicación y en los trabajadores para que estén dispuestos a escuchar.
En segundo orden se hace referencia a la fase de descongelamiento. En esta etapa se fomentarán nuevos valores, actitudes y comportamientos, tratando de lograr que los miembros de la organización, en este caso Fasa, se identifiquen con ellos y los interioricen. Entre las actividades que habrá que llevar a cabo para lograr que esta etapa se desarrolle de la manera más efectiva están las siguientes: trazar un claro proyecto para la implementación del cambio; comunicarlo a todos los afectados; plantear retos atractivos que inciten a los afectados a moverse; formarles y entrenarles en las nuevas habilidades requeridas y desarrollar mecanismos de retroalimentación que permitan un seguimiento sobre  la marcha del proceso de implementación.
Para “finalizar”, en la fase de re congelamiento, se debe estabilizar a la organización después de que se ha operado el cambio. Convertir en regla general el nuevo patrón de comportamiento para que pueda arraigarse en los individuos y la nueva situación sea permanente.
 Cabe destacar que ese modelo deja una puerta abierta, ya que dentro de la misma organización pueden existir nuevos congelamientos que requieran de nuevas intervenciones como consultores, lo que no está muy alejado de la realidad, ya que como organizaciones complejas, en donde existe interacción entre personas,  es muy probable que conflictos como este se sigan desarrollando, la idea es que la organización logre una retroalimentación y consiga obtener factores resilientes cada vez que esto se produzca y sea capaz de enfrentar estos conflictos.

miércoles, 20 de octubre de 2010

DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL (Darío Rodríguez 2004)

Organizaciones

Ø  Son el resultado de la aplicación de la racionalidad a la actividad social humana., se comienzan a gestar con mayor auge en la revolución industrial con el aumento de la complejidad de la sociedad, emigración a la ciudad, la creciente demanda de productos y la monetarización de la economía.

Ø  Se genera un gran interés científico por el análisis organizacional, ya que las organizaciones constituyen parte fundamental de la vida humana, así como señala Etzioni son el fenómeno característico de la sociedad moderna, instrumento por el cual implementan las modificaciones, cambios e intentos de planificación de las sociedades. Es por eso que todas la organizaciones necesitan conocer su situación.

 
Diagnóstico Organizacional

Ø  Es el análisis que se hace para evaluar la situación de la empresa, sus problemas, potencialidades y vías eventuales de desarrollo. Además puede ser definido como un proceso de evaluación focalizado en un conjuntote variables que tienen relevancia central para la comprensión, predicción y control del comportamiento organizacional. Este puede tener diversos orígenes:
1.      El proceso natural de crecimiento de la organización
2.      El proceso natural de deterioro de la organización
3.      Encarar por parte de la empresa el problema de productividad y calidad
4.      Organizaciones sometidas a cambios importantes
5.      Aumento de complejidad en el entorno de la organización, ya sea político, económico o social.
6.      Que la organización requiera conocer su cultura y mantener su identidad
7.      Cuando la organización desea mejorar su clima
8.      La organización es fundida con otra o comprada por una nueva empresa.

Ø  Perspectivas para enfrentar el problema
1.      Perspectiva Societal, evaluar las funciones y procesos, desde el sistema mayor que engloba la organización.
2.      Estudio de los ejecutivos
3.      Subsistemas dentro de la organización.
4.      Grupos informales que se constituyen en la organización
5.      Desde la perspectiva individual

Ø  La organización, por tanto, tiene que hacer suyo el diagnóstico y adoptar decisiones que lo consideren como premisa, para que este diagnóstico implique los cambios propuestos por él. Esta es una de las razones por las cuales el diagnóstico organizacional debe ser siempre una auto-Diagnóstico.

viernes, 24 de septiembre de 2010

Cultura Organizacional...Por Darío Rodriguez en su libro Cultura Organizacional

Para Rodríguez (20019, CULTURA ORGANIZACIONAL "constituye una expresión del estar de la organización en el mundo (...) cambiará, por lo tanto, toda vez q varíe el devenir la organización en su entorno; cada vez que cambien las interpretaciones que la organización tenga como válidas para este devenir, y también cada vez que se produzca un cambio en los mecanismos autorreflexibos de la organización" (P. 267).

De acuerdo a lo anterior, entonces cultura organizacional:
- Varía constantemente
- Los que integran la organización no se dan cuenta del cambio que se puede producir en ella.
- No es algo tangible, por ende no se puede ver; se percibe como algo que normalmente se realiza, se hace.
- Se va transmitiendo a cada miembro que se va integrando a la organización (no intencionada).
- Se puede ver sólo por un agente externo.

jueves, 23 de septiembre de 2010

“EL DESARROLLO ORANIZACIONAL COMO PROCESO DE CAMBIO” (W. Warner Burke)

 Diferencias y similitudes de los siguientes Modelos de Cambio Organizacional

1.-  Modelo de Investigación de la Acción
2.- Modelo de Lewin de tres pasos (descongelación, avance y recongelación) para el cambio de sistema
3.- Las fases del cambio planeado
         


                                                           
                SIMILITUDES
Es importante la investigación para crear una imagen que contribuya o impulse el cambio
                DIFERENCIAS
En el modelo de Lewin de tres pasos y las fases de cambio planeado, están las fases más desarrolladas para lograr el proceso de cambio
Tiene un conjunto de pasos y fases; el modelo de Lewin y Las cinco fases para el cambio planeado
En los tres modelos el cambio es planeado
El modelo de investigación de la acción es considerado como un silo continuo, en cambio en el modelo de las fases del cambio planeado pretende estabilizar el proceso de cambio, para lograr una relación terminal y autonomía agente de cambio y cliente.
Planeación colaboradora entre agente de cambio y cliente
El agente de cambio es externo
En los 3 casos es importante que los miembros tengan una participación activa desde la percepción del problema y la planeación del procesos de cambio
Los tres modelos provienen de la idea central de Kurt Lewin
El consultor reúne información acerca de la naturaleza de las organizaciones y luego favorece el cambio de la organización por medio de fases

 Como consultor, qué modelo escogeríamos y ¿Por qué?

Como consultores escogeríamos el modelo de cambio planeado por que el procedimiento se realiza en cinco fases.

1.      Desarrollo de la necesidad de un cambio
2.      Establecimiento de una relación de cambio
3.      Trabajo para lograr el cambio
4.      Generalización y estabilización del cambio
5.      Logro de una relación terminal

Es uno de los modelos más completos, es más claro de desarrollar, pretendiendo que el cambio sea permanente en el tiempo, además incorpora los tres pasos de Lewin. Se cree que permitiría un mejor trabajo con las organizaciones al seguir este modelo




PRIMERA ACTIVIDAD PREGUNTAS

¿Què caracteriza al D.O?
 Necesidad de cambio planeado, necesidades de la organizaciòn,  relaciòn cooperativa y metas, objetivos comunes.

¿Què actores se involucran en el D.O?
Todos los miembros, los consultores y especialistas a cambio.

¿Què elementos se diagnostican en el proceso de D.O?
Resistencia al cambio, flexibilidad, cultura organizacional, ambiente, relaciones, conflictos, visión.

4 Teorías Organizacionales
Taylor: División del trabajo, especializaciòn
Teoría de la Contingencia: Adaptación al cambio.
Teoría xy
Teoría de sistemas: se ven las situaciones desde el todo.

¿Qùé variables estimulan o iniven el cambio en las organizaciones?
Estimulan: que llegue gente nueva, la seguridad.
Iniven: Institución muy antigua, poca flexibilidad.